Menschen denken, lernen, kommunizieren unterschiedlich. Jedes Gehirn ist anders. Was selbstverständlich klingt, wird im Arbeitsalltag zu selten berücksichtigt. Dabei ist neurologische Vielfalt menschliche Realität. Unternehmen, die diese Vielfalt bewusst einbeziehen, schaffen nicht nur fairere Arbeitsbedingungen – sie gewinnen neue Perspektiven, Kompetenzen und Menschlichkeit.
- Die australische Soziologin Judy Singerer prägte den Begriff „Neurodiversität“. Damit ist die Vielfalt unserer menschlichen Gehirne gemeint.
- Neurodivergente Menschen sind oft nicht auf den ersten Blick als solche zu erkennen. Ihr Arbeitsalltag kann durch starre Prozesse, unklare Erwartungen, Reizüberflutung, Zeitdruck oder eine stark indirekte Kommunikation erschwert werden.
Ein Beitrag von Judith Kühn und Marianne Pietschmann
Was ist Neurodiversität?
Der Begriff „Neurodiversität“ wurde von der australischen Soziologin Judy Singer geprägt. Er beschreibt die Vielfalt menschlicher Gehirne und damit unterschiedliche Arten zu denken, zu lernen, wahrzunehmen und zu handeln. Die Grundannahme: Es gibt keinen einzigen „richtigen“ neurobiologischen Bauplan. Neurodiversität umfasst in der Grundannahme alle Menschen. Häufig wird dabei zwischen neurotypischen und neurodivergenten Menschen unterschieden. Als neurodivergent werden Menschen bezeichnet, deren neurologische Verarbeitung von dem abweicht, was gesellschaftlich oder medizinisch als typisch gilt. Dazu zählen beispielsweise Autismus, AD(H)S, Legasthenie, Dyskalkulie, Dyspraxie, Tourette-Syndrom oder Zwangsstörungen. Schätzungen zufolge sind etwa 15 bis 20 % der Bevölkerung neurodivergent. Diese Begriffe geben eine Orientierung, sollten jedoch nicht dazu führen, Menschen in starre Kategorien einzuordnen. Denn auch innerhalb einer Diagnose oder eines Merkmals sind Erfahrungen, Bedürfnisse und Stärken unterschiedlich.
Neurodiversität ist ein Spektrum
Viele Missverständnisse prägen den Blick auf neurodivergente Menschen. Oft bewegen sich Darstellungen zwischen zwei Extremen: Entweder werden Menschen als stark eingeschränkt wahrgenommen oder als außergewöhnlich begabt. Die Realität ist differenzierter. Die meisten neurodivergenten Menschen sind nicht auf den ersten Blick als solche zu erkennen. Sie bringen individuelle Fähigkeiten, Herausforderungen und Bewältigungsstrategien mit – wie alle anderen auch.
Schwierigkeiten entstehen häufig nicht durch neurologische Besonderheiten, sondern durch Arbeitsumgebungen, die auf eine vermeintliche Norm ausgerichtet sind. Starre Prozesse, unklare Erwartungen, Reizüberflutung, Zeitdruck oder eine stark indirekte Kommunikation können den Arbeitsalltag für neurodivergente Menschen erschweren.
Menschen im Autismus-Spektrum können beispielsweise nonverbale Signale, unausgesprochene Erwartungen oder informelle Regeln schwer interpretieren. Bei AD(H)S können Konzentration, Priorisierung oder der Umgang mit vielen parallelen Aufgaben herausfordernd sein. Für Menschen mit Legasthenie können enge Fristen bei umfangreichen Texten oder Dokumenten zusätzlichen Stress erzeugen. Entscheidend ist jedoch: Daraus lässt sich nicht pauschal auf Leistungsfähigkeit schließen. Die Rahmenbedingungen machen den Unterschied.
Starre Prozesse, unklare Erwartungen, Reizüberflutung, Zeitdruck oder eine stark indirekte Kommunikation können den Arbeitsalltag für neurodivergente Menschen erschweren.
Anpassung kostet Kraft
Viele neurodivergente Menschen haben im Laufe ihres Lebens gelernt, ihre Besonderheiten zu verbergen oder an soziale Erwartungen anzupassen. Dieses sogenannte „Masking“ kann bedeuten, Kommunikationsstile nachzuahmen, Überforderung zu überspielen oder eigene Bedürfnisse dauerhaft zurückzustellen. Das kostet Energie – häufig mehr, als Kolleg*innen wahrnehmen. Die Sorge vor Vorurteilen, Benachteiligung oder fehlendem Verständnis führt zudem dazu, dass viele Betroffene am Arbeitsplatz nicht offen über ihre Neurodivergenz sprechen. Damit bleiben Bedarfe unsichtbar, aber auch Kompetenzen ungenutzt. Eine inklusive Unternehmenskultur setzt deshalb nicht voraus, dass Menschen persönliche Informationen preisgeben müssen. Sie schafft vielmehr Bedingungen, von denen unterschiedliche Mitarbeitende profitieren: klare Kommunikation, nachvollziehbare Prozesse, flexible Arbeitsformen, Rückzugsmöglichkeiten und eine Kultur des respektvollen Feedbacks.
Autismus im Beruf: Eine persönliche Perspektive
Wie unterschiedlich Wahrnehmung und Arbeitsweise sein können, zeigt die Erfahrung von Michael mit einer Autismus-Diagnose im Erwachsenenalter. Einen einzelnen Moment der Erkenntnis habe es nicht gegeben: „Ich war immer anders, aber es gab keinen klaren Punkt. Meine Diagnose habe ich mit 46 bekommen. Bis dahin hatte ich mich nie mit Autismus auseinandergesetzt.“
Die Diagnose habe ihm vor allem Orientierung gegeben: „Sie hat mir eine neue Welt eröffnet. Ich habe dadurch ein Verständnis, woher meine ‚Symptome‘ kommen, und bin in der Lage, Wege zu finden, damit umzugehen.“ Wichtig sei dabei, nicht von außen vorschnell zu urteilen. Ähnliche Belastungen können sehr unterschiedliche Ursachen haben und unterschiedliche Strategien erfordern.
Als besonders herausfordernd beschreibt er implizite soziale Codes: „Wann darf man was in welcher Form sagen? Wann ist etwas unangemessen? Was will die Person wirklich wissen, wenn sie fragt: ‚Wie geht es Dir?‘“ Gerade im Arbeitskontext sind viele Erwartungen nicht schriftlich festgehalten. Sie werden vorausgesetzt – und können dadurch zur Hürde werden.
Auch Formalismen ohne nachvollziehbaren Grund kosten Kraft. Als Beispiel nennt Michael komplexe Formulare oder Regelungen, deren Logik nicht erkennbar ist: „Warum kann ich laut interner Reisekostenrichtlinie zwar mit dem privaten Auto reisen, aber eine private BahnCard 100 ist nicht abrechenbar?“ Hinter solchen Fragen steht nicht mangelnde Bereitschaft, Regeln zu befolgen, sondern der Wunsch nach Transparenz und Konsistenz.
46
Jahre alt war Michael, als er die Diagnose Autismus erhielt. „Ich war immer anders, aber es gab keinen klaren Punkt.“
Was neuroinklusive Arbeitsplätze auszeichnet
Neuroinklusion bedeutet nicht, für jede Person ein Sondermodell zu entwickeln. Es geht darum, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass unterschiedliche Bedürfnisse selbstverständlich mitgedacht werden.
- Klare, schriftliche und priorisierte Aufgabenstellungen
- Transparente Prozesse und nachvollziehbare Entscheidungen
- Direkte, respektvolle Kommunikation statt unausgesprochener Erwartungen
- Planbare Strukturen sowie Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort
- Reizarme Rückzugs- und Konzentrationsmöglichkeiten
- Regelmäßiges, konkretes und ehrliches Feedback
- Führungskräfte, die offen fragen, zuhören und individuelle Lösungen ermöglichen
Michaels Autismus als Stärke nutzen
Neurodivergenz ist nicht automatisch eine Superkraft. Dennoch können bestimmte Denk- und Wahrnehmungsweisen einen wertvollen Beitrag leisten. Michael beschreibt seine Stärke als „Bottom-up-Thinking“, also ein explizites, detailorientiertes Erschließen von Zusammenhängen. Im Unterschied zu eher intuitivem „Top-down-Thinking“ werden Informationen zunächst sorgfältig gesammelt, geprüft und zu einem Gesamtbild zusammengesetzt.
„Ich habe eine außergewöhnliche Mustererkennung“, beschreibt Michael seine Stärke. „Ich sehe Organisationen und Entwicklungen in einer Tiefe, die andere nicht wahrnehmen können.“ Für Teams liegt darin eine große Chance: Unterschiedliche Perspektiven verbessern Entscheidungen und helfen dabei, Risiken früher zu erkennen. Heterogene Teams bringen für Unternehmen nachweislich wirtschaftliche Vorteile.
Für Michael ist insbesondere eine direkte, ehrliche Führungskraft wichtig: „Qualitativ hochwertiges Feedback ist für mich essenziell.“ Das ist ein Bedarf, der weit über Neurodivergenz hinausgeht. Schließlich profitieren alle Mitarbeitenden von Klarheit, Verlässlichkeit und einer Kultur, in der Fragen ausdrücklich erwünscht sind.
Inklusion in der GLS Bank
Inklusion geschieht da, wo individuelle Eigenschaften nicht nur toleriert, sondern als Teil einer vielfältigen Organisation anerkannt werden. Ein Arbeitsplatz, an dem Unterschiede nicht nur akzeptiert, sondern jeder Mensch sich mit seinen individuellen Stärken einbringen kann. Psychologische und emotionale Sicherheit spielen dabei eine zentrale Rolle: Können Mitarbeitende ihre Perspektiven, Bedürfnisse und persönlichen Merkmale einbringen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen?
In der GLS Bank arbeiten wir mit InkluSolutions zusammen. Die Unternehmensberatung zeigt, wie gelebte Inklusion aussehen kann. Sie verbindet fachliche Beratung mit eigener Erfahrung: Mehr als 55 % der Mitarbeitenden leben mit einer Schwerbehinderung. Das Unternehmen versteht sich nicht nur als Impulsgeber, sondern als Vorbild für inklusive Zusammenarbeit im Alltag.
… ist eine Unternehmensberatung mit Sitz in Bremen. Mit Mentor*innen, Storytelling und konkreten Maßnahmen unterstützt InkluSolutions Organisationen dabei, Barrieren in Köpfen, Prozessen und Strukturen abzubauen.
Copyright-Hinweis: Unser Titelbild stammt von der portugiesischen Künstlerin Eunice Pais. Sie hat auf der Plattform Canva einige ihrer Bildmotive zur Verfügung gestellt.
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